Управление по целям - почему это (обычно) не работает?

1. Основные допущения MBO
2. Аргументы сторонников МБО
3. Аргументы противников МБО
4. Можно ли изменить MBO?
5. Ставьте цели, но не справляйтесь через цели!
6. Рекомендуемая литература:
7. Хотите больше такого вдохновляющего контента?

Одной из самых популярных философий управления является управление по целям (MBO). Управление по целям выросло в корпоративную культуру западных стран, а также стало почти повсеместно применимым стилем мышления о ведении бизнеса и вознаграждении сотрудников. Это правильно?

Основные допущения MBO

Концепция MBO была популяризирована Питером Ф. Друкером, американским экономистом австрийского происхождения. В середине 20-го века Друкер в книге « Практика управления» (первое издание, 1954) представил принципы философии управления, которые он охарактеризовал как «управление целями и самоконтроль». Давайте предоставим автору право голоса здесь. В основу своей собственной концепции Друкер включил следующее утверждение:

«Эффективность бизнеса требует, чтобы каждая задача была ориентирована на целое. В частности, это относится к работе менеджеров. Если мы ожидаем от менеджеров достижений, о них не может быть и речи без достижения бизнес-целей, потому что достижения этих достижений в успехе предприятия значат. (...) Эффективное управление должно направлять чувство перспективы и усилия всех руководителей на достижение общей цели. Это должно привести к тому, что каждый из них будет знать, каких результатов от него ожидают, и что начальник должен понимать, чего ожидать от каждого из его подчиненных руководителей. Менеджмент должен создать стимулы, чтобы поощрить каждого менеджера приложить максимум усилий в желаемом направлении ».

В свою очередь, цели - по мнению Друкера - должны «указывать, какую эффективность должна дать организационная единица, подчиненная данному менеджеру. (...) Они должны (...) указать, какой вклад данный менеджер может ожидать от других подразделений ".

Подводя итог: основное допущение МВО заключается в том, что для функционирования предприятия необходимо достичь поставленных целей . Все работники компании должны быть вовлечены в процесс - усилия отдельных сотрудников должны быть подчинены общей цели. Поэтому руководство назначает отдельным сотрудникам индивидуальные цели, выполнение которых определяется по истечении установленного времени. Результаты сотрудников (т.е. степень достижения поставленных целей) в компаниях, управляемых в соответствии с философией MBO, являются единственным критерием его оценки. Другими словами - Drucker разработал модель компании, ориентированную на результат .

Аргументы сторонников МБО

С точки зрения предпринимателей, применяющих управление по целям в своих компаниях, наибольшим преимуществом MBO является простота использования этого метода. Работа совета директоров на таких предприятиях сводится к установлению стратегических и тактических целей компании, а сотрудники несут ответственность за их реализацию. Таким образом, разделение обязанностей в компаниях, использующих MBO, очевидно - руководство определяет цели, а сотрудники выполняют свои задачи и несут ответственность за реализацию этих целей.

При таком формализованном разделении обязанностей легче контролировать сотрудников и оценивать их работу . Периодически (чаще всего один раз в год) работник учитывается по результатам его действий, то есть по степени, в которой он достиг своих целей. Стоит также отметить, что в соответствии с принципами MBO, сотрудник, а не совет директоров, оценивается, и сотрудник отвечает за задачу.

Для менеджеров управление по целям создает удобный климат для мотивации своих сотрудников с помощью простого и популярного метода кнута и пряника , то есть объявленных призов за достижение целей и объявленных штрафов за отсутствие результатов. Законность использования кнута и пряника будет посвящена отдельным текстам, поэтому мы только указываем на эту проблему.

Аргументом для управления целями, поставленными сторонниками этого метода, является также утверждение, что MBO вызывает уровень инноваций среди работников предприятия.

Аргументы противников МБО

Сам Док Друкер предупреждал о потенциальных опасностях управления по целям.

Первым из них был специализированный характер работы большинства менеджеров . Специализация на работе как опасность? И все же! Специалист-менеджер часто упускает из виду «все предприятие». Автор также заметил, что специализированный характер работы большинства менеджеров может привести к тихому разделению компании на несколько внутренних ячеек, конкурирующих друг с другом. Это опасно как для финансового состояния компании, так и для отношений между ее сотрудниками.

Вышеуказанная опасность связана с дальнейшей - разницей между уровнями управления в перспективе и в оценке работы . Это приводит к изоляции различных уровней управления друг от друга. Хуже того, источник этой проблемы лежит в очень вертикальной структуре компании - каждая компания имеет свои собственные процедуры и методы, но если они ошибочны, они приводят к несоответствующей политике поощрения и блокирования правильного поведения.

Третий недостаток MBO, который видел автор этой концепции, заключался в опасности «управления через кризисы и взрывы». Многие менеджеры хотят сократить расходы силой. «В организации, которая управляется восстанием, люди либо пренебрегают своей работой, хотя бы для того, чтобы остаться на волне« бунта », либо тихо саботируют эти« восстания », но выполняют свою работу», - написал Друкер. В результате руководство, занятое борьбой за «рывок», не видит реальных кризисов. Я не думаю, что кому-то нужно объяснять, каковы последствия такого отношения.

Такие недостатки в предложенной ею философии управления были отмечены ее автором. Однако, похоже, что Друкер, по-видимому, не осознавал, что в этих словах он критиковал основы своего метода ... Многолетняя практика показала, что управление через цели приносит с собой ряд других недостатков, которые мы приводим после Анджея Бликеля:

1. MBO ориентирован на результаты, в то время как процессы, происходящие в компании, и способы достижения сотрудниками результатов не оцениваются . Это часто приводит к патологическому поведению, такому как соперничество между коллегами (потому что «если другие не достигают своей цели, тогда увеличивается вероятность того, что я достигну своей цели и получаю бонус», фальсификация статистики или манипулирование клиентом (например, поощрение клиента воздерживаться) с покупками на следующий месяц, чтобы целевые показатели продаж на предстоящий месяц были не слишком высокими) и т. д.
2. Часто параметры, которые должны быть достигнуты, не могут быть определены заранее . В таких ситуациях управление целями как методом теряет смысл.
3. МБО отвечает только за сотрудников за достигнутые цели - босс только контролер.
4. Управление по целям освобождает сотрудников от размышлений о заинтересованности компании в размышлениях об их собственных интересах .
5. Точно так же дело обстоит с менеджментом - менеджеры разных уровней часто играют в частные игры (потому что они, в конце концов, несут ответственность за результаты, а не за работу всей компании), не заботясь о развитии компании.
6. MBO фокусируется на супервизоре - потребности сотрудников и клиентов не имеют значения в этом методе.
7. В случае смутно сформулированных целей возникают споры о компетенции, и процесс принятия решений теряет свою эффективность.
8. Стремление к увеличению прибыли и снижению издержек заставляет забыть о необходимости разработки новых продуктов .
9. Управление по целям связано со всеми негативными последствиями кнута и пряника (о чем пойдет речь в другом тексте).

Можно ли изменить MBO?

Подводя итог предыдущим комментариям, можно сказать, что классическая MBO - это философия управления, удобная для начальника, не всегда удобная для сотрудника, но всегда неудобная для клиента, потребности которого не думают ни начальники, ни подчиненные. Защитники управления по целям утверждают, что недостатки этого метода могут быть устранены без необходимости отказа от всего метода. Они предлагают ввести такие модификации в MBO, как, например, создание целей, которые соответствуют видению компании, участию сотрудников в создании видения компании или бюрократизации внутренних процедур компании.

Хорошо, что сторонники MBO отмечают роль видения в компании и позитивные аспекты участия сотрудников в процессах, происходящих в компании. Проблема, однако, заключается в том, что они все еще не видят самых больших проблем управления по целям - оценка сотрудников только на основе результатов, вертикальная структура предприятия, мотивация моркови и моркови и, прежде всего - игнорирование потребностей клиента. И все же это основа философии MBO! В этой ситуации утверждение о том, что будет возможно изменить MBO при сохранении его основных допущений, напоминает убеждение, что колено можно ампутировать таким образом, чтобы избежать ампутации голени и стопы. К сожалению, вы не можете. Поэтому мы рекомендуем отказаться от анахроничной MBO и управлять компанией в соответствии с новыми и уже проверенными концепциями, которые мы представим на нашем портале.

Ставьте цели, но не справляйтесь через цели!

В заключение позвольте подчеркнуть с абсолютной уверенностью: анахронизм MBO как философии управления не означает, что предприниматель не должен ставить цели для своей компании. Наоборот - у каждой компании должны быть свои цели! Как пишет Бликл, компания без целей - это как корабль без компаса. Тем не менее, вы должны сделать это таким образом, чтобы их реализация не отменяла ответственности, учитывая долгосрочные интересы компании и потребности клиента.

Как это сделать? Об этом вы скоро узнаете из нашей следующей статьи!

Рекомендуемая литература:

Бликле А., Доктрина качества , электронная книга доступна на www.moznainaczej.com.pl. Друкер П., Практика управления , Варшава, 2005.

Хотите больше такого вдохновляющего контента?

Автор: Редакция

Мацей Белак - Лучший и Лучший Редактор. По профессии он историк и политолог, а по увлечению журналист. Его самое большое хобби - джазовая музыка. Кроме того, он любитель русского репортажа и литературы. Он пишет статьи и проводит интервью на портале Corazopol.pl.

Похожие

Комментарии