Трудный разговор с сотрудником? - посмотри, как его вести

  1. Модель войны
  2. Модель TQM
  3. Анатомия сложного разговора по А. Бликле
  4. Партнеры, а не конкуренты!
  5. Рекомендуемая литература:
  6. Хотите больше такого вдохновляющего контента?

Мало кто любит вести сложные разговоры, но каждый начальник должен это делать. В большинстве современных компаний можно наблюдать две модели сложных разговоров, которые мы называем «война» и «TQM». В сегодняшней статье мы описываем обе модели и советуем, как вести сложные разговоры в компании. Мало кто любит вести сложные разговоры, но каждый начальник должен это делать

Модель войны

Военная модель ведения сложных переговоров предполагает драку между участниками разговора. При таком подходе в разговоре о сложных делах обе стороны ищут ответы на вопросы о том, кто прав, а кто виноват. Каждый участник также утверждает, что его точка зрения на предмет разговора верна и что другая сторона должна рано или поздно признать его точку зрения. В этой модели чувства другой стороны не играют никакой роли - для участников важны неопровержимые факты. Единственная мысль о чувствах может прийти, когда кто-то хочет доказать противнику свои дурные намерения. Основной целью участников такого разговора является не соглашение, а «победа», то есть проявление собственной уникальности (возможно, защита имиджа).

Модель войны также является частью предложения Ежи Гута и Войцеха Хамана. В книге «Психология начальника» авторы построили идеальный «алгоритм трудного решения», иными словами, алгоритм сообщения решения начальника, неблагоприятный для работника. Это выглядит следующим образом (буквальная цитата):

  1. Объявите цель беседы и покажите человеческое лицо босса
  2. Четкое и краткое сообщение о решении с акцентом на ответственность босса (я принял решение, что вы будете делать ...)
  3. Краткое обоснование причин решения с акцентом на защиту интересов босса
  4. Защита от убедительного и контрпродуктивного обсуждения - побитый рекорд
  5. Завершение разговора или вступление в переговоры на основе интересов, а не позиций ».

Идеальный курс сложного разговора по мнению вышеупомянутых авторов должен выглядеть примерно так:

"Босс: г-н Зенек. Я пригласил вас к моему решению. Это сложная ситуация для меня, потому что я знаю, что вы перегружены. Я тщательно рассмотрел все возможности и принял решение, что вы в нашей команде будете выполнять дополнительные отчеты по заказу штаб-квартиры ...
(...)
Сотрудник: Босс, но это не честно. Митек должен делать эту работу, потому что у него все еще есть временные резервы.
S: Я понимаю, что вы считаете это несправедливым. Я понимаю, что, по вашему мнению, Mietek будет более подходящим для этой работы. Но я не буду менять свое решение. Это окончательно. Вы будете писать эти отчеты.
Q: Но, сэр, как я доберусь до всего этого? В конце концов, я сломаю другие вопросы.
С: Мистер Зенек. Я понимаю, что вы беспокоитесь о других ваших задачах. Но я не собираюсь больше с вами обсуждать, верно ли мое решение? Я не буду менять это. Но поскольку я хочу, чтобы вы выполняли все свои обязанности как можно лучше, я хотел бы подумать с вами о том, как я могу вам помочь, чтобы вы меньше боялись последствий моего решения. Вы заинтересованы в этом?

Каковы недостатки модели войны трудного разговора? Прежде всего, сосредоточенность на борьбе серьезно ограничивает шансы на решение проблемы. Если победа важна для обеих сторон, правда может быстро уйти на задний план. В этой ситуации существенные аргументы часто скрываются так называемыми личные поездки. Поэтому существует серьезный риск того, что разговор перестанет носить фактологический характер. Также нетрудно догадаться, что такой способ ведения сложных разговоров не влияет на атмосферу в компании. Чуть более «человечна» идея Гуты и Хамана, чья хорошая цель - подчеркнуть преимущества босса, протягивающего руку помощи своему сотруднику и заявляющего о своей готовности облегчить его работу. Однако модель трудного разговора между начальником и сотрудником, приведенная авторами, представляет собой учебное пособие, показывающее, как руководитель может победить сотрудника.

Военная модель разговора на сложные корпоративные темы может принести кратковременную победу одному из участников, длительный дискомфорт для другой стороны и долговременные неприятности для компании, потому что в результате такого разговора проблема не всегда решается.

Еще один способ вести сложный разговор - это ...

Модель TQM

Эта схема полностью дифференцирует акценты в разговоре. TQM-иш сложная модель разговора приведет участников к миру, а не к эскалации войны. Поэтому ключевыми вопросами, которые задают участники беседы, не должно быть: «кто прав?» И «кто виноват?», Только «что мы оба чувствуем?» И «каковы были наши или его / ее намерения?». В модели TQM одинаково важно говорить о вещах (то есть говорить на юридическом языке - устанавливать фактическое состояние) и говорить о чувствах. В соответствии с этим «школьные» чувства имеют решающее значение и часто являются более сложными, чем кажется. Однако, поскольку вы можете быть уверены только в своих собственных чувствах или намерениях, чувства или намерения другой стороны могут быть известны только во время искреннего разговора. Во время разговора стороны не стремятся продемонстрировать свое превосходство - они переходят к диалогу с предположением, что у каждого из них есть ценная информация, полезная для решения предмета спора. В ходе такого разговора эта информация обменивается.

Большое преимущество модели сложного разговора TQM состоит в том, что обе стороны могут выйти победителями, потому что, как мы уже упоминали, цель разговора, проводимого по этой модели, состоит не в том, чтобы кого-то победить, а в достижении соглашения и решении проблемы. Однако в модели войны только один участник, который может победить, будет удовлетворен. Мы еще не слышали о спортсмене, который бы наслаждался собственной неудачей. Однако мы слышали о пирровых победах. В свою очередь, недостатком модели TQM является сложность ее реализации, поскольку для этого необходима воля двух сторон. Если один из участников будет решительным сторонником обсуждаемого способа ведения сложного разговора, но в лице противника не найдет партнера, только соперника, модель TQM не будет использоваться.

Анатомия сложного разговора по А. Бликле

Анджей Бликле был хорошо осведомлен о вышеупомянутых наблюдениях, который в своей книге «Доктрина качества» создал свою собственную модель трудного разговора. По словам Бликла, такой разговор должен состоять из трех частей: говорить о вещах, говорить о чувствах и говорить об эго.

Разговор о вещах - это диалог о предмете спора. Обе стороны должны сосредоточиться на фактах и ​​избегать мнений. Blikle также представляет другие рекомендации относительно разговора о вещах:

  • Остановите бой - целью разговора является соглашение, а не победа, поэтому не занимайте боевую позицию.
  • Насколько это возможно, учитесь у собеседника - никто не расскажет вам больше о вашем противнике, чем он. Благодаря этому все станут гораздо ближе к решению проблемы.
  • Различают эффект от намерения - получение намерения от эффекта действия не всегда приводит к простым выводам. Вот пример: когда в 1929 году в США появились первые симптомы так называемой В годы Великой депрессии инвесторы продавали свои акции в больших количествах, в результате чего многие компании и банки в США стали банкротами. Если бы мы добились успеха, мы могли бы заключить, что намерение миллионов американских инвесторов состояло в том, чтобы разрушить эти институты и нарушить финансовую стабильность их государства. Конечно, такой вывод был бы абсурдом - американцы хотели просто сохранить свои сбережения. Этот пример доказывает, что вам нужно увидеть разницу между эффектом и намерением.
  • Помните, что у каждого есть своя доля проблемы - если вы хотите, чтобы собеседник признал, что он каким-то образом способствовал сложной ситуации, вы также должны признать свое участие в проблеме.
  • Откажитесь от обвинений - вы не прокурор и ваш собеседник не допрошен!

Разговор о чувствах является фактором, который отличает модель TQM от модели войны. Бликл утверждает, что разговор о вещах должен быть только введением в следующие два этапа, включая, конечно, разговор о чувствах. Взаимопонимание своих чувств имеет решающее значение для достижения соглашения, и это должен быть трудный разговор.

В свою очередь, разговор об эго - это разговор о том, что важно для каждого участника. В некотором смысле это продолжение разговора о чувствах, потому что на этом этапе обе стороны определяют, что, по их мнению, является наиболее важным в предмете спора. Ваш собеседник может иметь совершенно другое представление о проблеме, и то, что может показаться вам неуместным, может иметь для него решающее значение.

Партнеры, а не конкуренты!

Таким образом, можно видеть, что существуют фундаментальные различия между военной моделью трудного разговора и моделью TQM, которая может быть сведена к подходу к другому участнику разговора. В первой из этих моделей звонящий является соперником, которого нужно победить, а во второй - партнером, с которым нужно общаться. Вторая модель может быть более сложной, потому что в разговоре вы должны скрывать свою гордость в кармане, но такие разговоры гораздо эффективнее, потому что вы и ваш собеседник разделяете проблему совместно.

Если вы хотите, чтобы сложный разговор состоялся эффективно - относитесь к собеседнику как к партнеру!

Рекомендуемая литература:

Бликле А., Доктрина качества , электронная книга доступна на www.moznainaczej.com.pl.
Гут Дж., Хаман В., Психология босса , Варшава 2009.

Хотите больше такого вдохновляющего контента?

Автор: Редакция

Мацей Белак - Лучший и Лучший Редактор. По профессии он историк и политолог, а по увлечению журналист. Его самое большое хобби - джазовая музыка. Кроме того, он любитель русского репортажа и литературы. Он пишет статьи и проводит интервью на портале Corazopol.pl.

Q: Но, сэр, как я доберусь до всего этого?
Но я не собираюсь больше с вами обсуждать, верно ли мое решение?
Вы заинтересованы в этом?
Каковы недостатки модели войны трудного разговора?
Поэтому ключевыми вопросами, которые задают участники беседы, не должно быть: «кто прав?
» И «кто виноват?
», Только «что мы оба чувствуем?
» И «каковы были наши или его / ее намерения?