Lenovo выходит на мировой рынок

1. Сетевое предприятие
2. Цепочка поставок: лучшее из всех миров
3. Развитие технологий: инновационный треугольник
4. Маркетинг для тех, кто делает
5. Принимая мир

В начале это был культурный и управленческий хаос. Когда в 2004 году китайская компьютерная компания Lenovo направила команду в Нью-Йорк для обсуждения вопроса о приобретении подразделения IBM по производству персональных компьютеров, только один член команды - финансовый директор компании - говорил по-английски. Lenovo была ответвлением китайского правительственного научно-исследовательского института, и ни одна из руководящих групп не работала за пределами говорящей по-китайски Азии. Тем не менее, они имели дело с руководителями из IBM, сложного многонационального актива на 160 рынках. Джина Цяо (Gina Qiao), которая была членом команды Lenovo, представляющей отдел кадров, вспоминает, что она была полностью сбита с толку системой вознаграждений и пенсий IBM. Ничего подобного не существовало в Китае.

После того, как 1 мая 2005 года Lenovo приобрела гораздо большее, но убыточное подразделение ПК за 1,75 миллиарда долларов США, обе стороны обнаружили, что они действительно не понимают друг друга. Руководители Lenovo решили, что английский будет официальным языком новой компании, и начали его изучать. Но проблемы выходили за рамки словарного запаса. Слова могли быть переведены с одного языка на другой, но основные предположения не могли. «У нас было две реки культуры», - вспоминает Цяо.

Например, обе стороны не знали, как не соглашаться друг с другом. Когда на встрече выступали руководители США, китайцы часто говорили: « Ши, ши, ши », что означает «да, да, да».

Американская группа восприняла это как знак согласия, но китайцы на самом деле просто говорили: «Мы слышим вас; пожалуйста, продолжайте ». Только после встречи китайцы в частном порядке объяснили, что они не согласны. Они пытались быть вежливыми, но то, как они выражали несогласие после факта, приводило в ярость другую сторону.

Другая проблема: западные менеджеры ожидали, что их прямые отчеты будут отталкивать и иногда оспаривать решения своих начальников, но китайская тенденция состояла в том, чтобы просто выполнить то, что постановил «великий босс». «В Китае мы должны уважать лидеров», - объясняет Цяо. «Если вы попросите меня сделать что-то, я просто сделаю это. Если вы примете это решение, вы знаете больше информации. Вы выше меня. Ты умнее меня.

Китайцы решили, что они хотят, чтобы западный исполнительный директор был главным исполнительным директором объединенной компании, поэтому генеральный директор Ян Юаньцин вступил в должность неисполнительного председателя. Первый западный исполнительный директор, Стив Уорд, ветеран IBM, просуществовал недолго. Затем Уильям Дж. Амелио, бывший руководитель Dell Inc., который руководил операциями этой компании в Азии, вступил в должность генерального директора в конце 2005 года, что привело к участию многих сотрудников Dell.

Амелио пытался навязать Dell способ управления компанией. Он поручил консалтинговой фирме разработать общий стратегический документ, но он занимал 15 страниц и был слишком сложным. Амелио удалось увеличить годовой объем продаж с 13 до 15 млрд долларов. Но после глобальных финансовых потрясений, которые привели компанию в убыточный квартал, Амелио ушел в отставку. На выходе он публично жаловался на культуру компании «да, да, да». Ян вернулся в качестве генерального директора в феврале 2009 года.

Примерно в 2010 году компания наконец начала нажимать. Худшие из культурных различий были решены, и китайцы потратили период потрясений, изучая возможности, необходимые в многонациональной компании. «Они приехали в Соединенные Штаты, готовые учиться и приобретать опыт», - говорит Юй Чжоу, профессор колледжа Вассар и автор книги. Внутренняя история китайской индустрии высоких технологий: создание Силиконовой долины в Пекине (Rowman & Littlefield, 2008).

Сегодня Lenovo стала первой по-настоящему многонациональной компанией в Китае, обогнав Hewlett-Packard Company и Dell, став крупнейшим в мире производителем ПК. Продажи выросли до 39 миллиардов долларов США по сравнению с 2008 финансовым годом, заканчивающимся в марте 2014 года, что более чем вдвое превышает уровень 2008 года, отчасти благодаря нескольким приобретениям. Самыми последними сделками, о которых было объявлено в начале недели в начале 2014 года, были покупка низкобюджетного серверного бизнеса IBM в Китае за 2,3 миллиарда долларов и подразделения мобильных телефонов Google (когда-то входящего в Motorola) почти за 3 миллиарда долларов.

Таким образом, опыт Lenovo имеет широкие последствия для будущее экономики Китая и его распространение в мире , Богатые наличными китайские компании в настоящее время участвуют в волне слияний и поглощений по всему миру в сфере развлечений, сельского хозяйства, недвижимости, энергетики и автомобилей. Если они споткнутся и не смогут освоить технологии и управленческий опыт, Китай все равно может стать крупнейшей в мире экономикой, но не особенно сложной.

Однако, если успех Lenovo может быть дублирован другими, ее новые транснациональные корпорации могут однажды конкурировать лицом к лицу с мировыми лидерами. «Lenovo - это тестовый пример того, могут ли китайцы приобретать иностранные или американские технологии в инновационной компании и действительно ли они могут извлечь из этого выгоду - или они потеряют эту способность?», - говорит Одед Шенкар, профессор бизнеса в Университете штата Огайо и эксперт. на китайские компании.

Сетевое предприятие

Lenovo публично зарегистрирована в Гонконге, что обеспечивает ее прозрачность, которой нет у многих других китайских компаний. Его совет имеет международных представителей и работает на основе глобальных принципов управления. Высший руководящий комитет компании состоит из девяти человек (включая Qiao) из шести разных стран, которые имеют обширный международный опыт работы с продуктами, рынками и функциями компании. Под ними находится команда руководителей из 100 высокопотенциальных руководителей, представляющих 17 стран. Из-за своего большого присутствия компания разработала методы работы с персоналом, которые применяются одинаково независимо от рынка (включая Китай). Шкалы заработной платы были также стандартизированы; разница в работе с Lenovo в Китае, Швейцарии или США невелика.

Lenovo также усовершенствовала процесс принятия решений. Вместо того, чтобы требовать верности, основанной на званиях и стаже, нынешний подход сочетает в себе лучшее из долгосрочной китайской ориентации на стратегию и интенсивную ориентацию Запада на достижение квартальных целей. «Люди думают, что китайские компании автократичны и имеют председателя или генерального директора, который принимает решения - все приветствуют его и выходят на улицу», - говорит Уильям О. Грэб, бывший руководитель IBM, ставший частным акционером, который помогал брокеру и финансировать покупку Lenovo персонального компьютера IBM Блок. (Нью-йоркская фирма Grabe, General Atlantic, остается инвестором, и в настоящее время он входит в совет директоров.) «Это не может быть дальше от истины в Lenovo». Это может помочь тому генеральному директору Ян Юаньцину, которого называют Внутренне «YY» относительно молод, ему 49 лет и отражает отношение нового поколения к традиционному китайскому стилю управления сверху вниз.

В другом ключевом отношении Lenovo отличалась от других китайских компаний; он создал бренд, который узнаваем на рынках всего мира. Ни одна другая китайская компания, которая конкурирует на международном уровне (включая Huawei и ZTE в сфере телекоммуникаций, BYD и Geely в автомобилях и Haier в технике), не желала тратить сотни миллионов долларов в год на достижение этой цели. Кроме того, в отличие от многих других растущих китайских компаний, Lenovo не конкурирует исключительно из-за низких производственных затрат. Его продукты, такие как ноутбук ThinkPad и четырехпозиционный ультрабук Yoga, предлагают современный дизайн и превосходное позиционирование в своих категориях.

Внутренне руководители Lenovo говорят, что создали новый тип глобального предприятия, ориентированного на сеть, а не на иерархию. Некоторые посторонние согласны. «Они проделали исключительную работу по объединению Востока и Запада в новый организационный подход», - говорит Дейв Ульрих, профессор бизнеса в Университете Мичигана, который тренировал руководителей Lenovo.

В некоторых отношениях этот подход уже позволил Lenovo перепрыгнуть через несколько западных транснациональных корпораций. Например, он управляет несколькими направлениями бизнеса и функционирует в Северной Каролине, где расположена бывшая штаб-квартира IBM PC. Компания считает это, наряду с Пекином, одной из двух двойных штаб-квартир. Lenovo создала эту структуру в то время, когда многие транснациональные корпорации борются с тем, как децентрализовать и разместить местные органы власти на важных рынках. Некоторым действующим игрокам трудно распознать и перераспределить инновации, которые происходят за пределами родной страны, однако Lenovo может собирать новые идеи из Соединенных Штатов, Японии и Китая.

Конечная цель компании сейчас состоит в том, чтобы конкурировать с двумя самыми инновационными компаниями в мире в эпоху Интернета: Apple и Samsung Electronics, которые доминируют на рынках смартфонов и портативных устройств. Это станет настоящим испытанием для амбиций Lenovo.

Когда Ян вернулся на должность генерального директора в январе 2009 года, он сформулировал стратегию «защищай и атакуй», в которой изложено, как компания будет опираться на свою сильную базу на китайском рынке ПК, а также в корпоративном и образовательном секторах в США - благодаря ThinkPad от IBM - в поисках новых географических областей и новых областей продуктов, таких как смартфоны и связанные с ними устройства. «Стратегия« защищать и атаковать »позволила всем 30 000 сотрудников работать на одной странице», - вспоминает Джерри П. Смит, который ранее руководил бизнесом по производству дисплеев Dell в Сингапуре, прежде чем присоединиться к Lenovo в 2006 году. Это был решающий момент в разрушении силовых структур в Lenovo и помогая ему создать последовательную методологию по всему миру. Ян также создал важнейшие возможности в трех основных областях, в которых должны превзойти все транснациональные корпорации: управление цепочками поставок, развитие технологий и маркетинг.

Цепочка поставок: лучшее из всех миров

Проблема с цепочкой поставок Lenovo заключалась в том, что она не была хорошо интегрирована, отчасти потому, что это произошло в результате слияния двух разнородных компаний. Когда Смит приехал, он говорит, что нашел «разных дистрибьюторов в разных регионах мира, с разными клиентами и разными бизнес-моделями». У сотрудников было 150 ключевых показателей эффективности (KPI), которые им нужно было соблюдать, что приводило к длительным внутренним задержкам, когда они отвечали заказам на специализированную продукцию. Цепочка поставок также не была построена, чтобы соответствовать объемам, которые компания начала достигать. Поставки были часто недопустимо поздно.

Часть проблемы в исправлении ситуации заключалась в том, что команда Смита насчитывала около 15 000 сотрудников, то есть примерно половину компании на тот момент. Причина, по которой он наблюдал за таким высоким процентом рабочей силы компании, заключалась в том, что с согласия Яна Смит применил более всеобъемлющее определение цепочки поставок по сравнению с преобладающей логикой в ​​западных компаниях. Его мандат включал закупку деталей, производство, логистику, каналы продаж и даже опыт клиентов «из коробки», когда они открывали упаковку и начинали эксплуатировать устройства.

Чтобы изменить ситуацию, Смит добавил ветеранов из Dell, DHL, Flextronics и HP и сократил количество KPI до пяти, создав гораздо более гибкую организацию. Он подверг своих 50 лучших менеджеров интенсивному обучению навыкам ведения бизнеса, таким как, как сделать презентацию и как прочитать отчет о прибылях и убытках. «Теперь они - младший элемент нашей управленческой команды», - говорит он. «Я всегда верю, что в организации, созданной для победы, вам не нужно добираться до генералов. Вы должны добраться до капитанов и лейтенантов, которые ведут атаку в гору.

Смит также адаптировал Workout, методику группового улучшения, которую первоначально разработала General Electric, в которой все ключевые лица, принимающие решения по сложной проблеме, помещаются в комнату - и остаются там до тех пор, пока не достигнут согласия. В некоторых случаях он смог удвоить производительность производственной линии.

Результатом стала сплоченная, гораздо более сфокусированная культура цепочки поставок, которая объединила лучшие идеи разных национальностей и компаний из группы. «Когда вы некоторое время живете за границей, - говорит Смит, - вы понимаете, что существует способ ведения дел в США, а затем - более глобальный подход. Прелесть нашей культуры в том, что мы все перешли на новый общий язык ».

В 2010 году Lenovo не входила в ежегодный рейтинг 50 крупнейших цепочек поставок исследовательской компании Gartner, но к 2013 году она заняла 20-е место, опередив такие компании, как Nestlé SA и Ford Motor Company. В более широком смысле, философия, связанная с цепочкой поставок, стала преимуществом для Lenovo, потому что компания подчеркнула вертикальную интеграцию (в то время, когда конкуренты занимались аутсорсингом) и производство вблизи целевых рынков (когда конкуренты все еще отправляли большое количество машин через Тихий океан) , Когда Смит впервые принял цепочку поставок Lenovo, он услышал от Уолл-стрит требования изменить курс. «Было большое внешнее давление, сказавшее:« Вам, ребята, нужно произвести аутсорсинг. Вы должны следовать стратегии HP и Dell », - вспоминает он. «На самом деле ко мне обратились на встрече аналитиков в Гонконге. Они в основном смеялись надо мной и спрашивали: «Что ты делаешь? Вы на самом деле владеете фабриками в Китае? »

Но у Смита было более реалистичное понимание общих затрат «на коробку», чем у аналитиков, потому что он включал производство, логистику, избыточные материалы, накладные расходы и рабочую силу в общую сумму. «Аналитики смотрят только на стоимость производства, но это не реальная стоимость», - говорит он. «Стоимость - это полная сквозная стоимость доставки продукта».

По настоянию Смита Ян согласился на зиг, в то время как другие делали загадки, чтобы вертикально интегрировать закупки некоторых деталей, при этом полагаясь на партнеров для других (таких как Intel для полупроводников и Microsoft для операционного программного обеспечения). Ключ был в том, чтобы достичь достаточного масштаба, чтобы компания могла снизить цены, предоставив ей преимущество в структурных затратах по сравнению с конкурентами.

Эта всеобъемлющая философия является одной из причин того, что Lenovo начала экспериментировать в 2013 году с восстановлением сборки электроники в Соединенных Штатах, и эта деятельность исчезла задолго до этого. В кавернозном испытательном и распределительном центре площадью 242 000 квадратных футов в Уитсетте, штат Северная Каролина, примерно в часе езды к северу от Роли, компания использует американских рабочих для сборки ThinkPad. Клиентами являются Всемирный банк, Департамент образования города Нью-Йорка, Организация Объединенных Наций и ВВС США.

Работники в Соединенных Штатах все еще стоят больше, чем их китайские коллеги. Но разрыв сокращается, и для выполнения этой работы требуются небольшие группы сотрудников из США: всего 22 на линию по сравнению с 60 в Китае. Одна из причин заключается в том, что американские работники Lenovo проходят перекрестную подготовку и могут выполнять различные функции, тогда как китайские работники обычно обучаются выполнять только одну. Когда транспортные расходы добавляются, разрыв становится еще меньше. «Затраты начинают равняться», - говорит операционный менеджер Джеффри Бенес. Посмотрев вокруг ThinkPad, движущихся по конвейеру, он добавляет: «Это эпицентр для прохождения».

Смит утверждает, что эта тенденция может углубиться. «Для некоторых клиентов это дает нам огромное преимущество, чтобы привлечь больше местных производителей», - говорит он. «Со временем Lenovo может стать еще более локальным». Таким образом, китайская компания опередила Apple в том, как выяснить, как производить продукты в Соединенных Штатах. Apple полагается на сторонний аутсорсинг в Китае, и, хотя она объявила, что потратит 100 миллионов долларов на запуск какой-либо функции сборки в Соединенных Штатах, ей еще предстоит это сделать.

Развитие технологий: инновационный треугольник

Ян спроектировал еще один важный сдвиг, начавшийся в 2010 году, признав появление смартфонов, планшетов и аналогичных устройств. По мнению Lenovo, это было еще одним преимуществом вертикальной интеграции - она ​​сохранила свой дизайн внутри компании, в то время как HP и Dell передали многие из своих функций проектирования сторонним компаниям из Тайваня. («Они передали свои мозги на аутсорсинг», - говорит Смит.) В отличие от этого, Lenovo смогла увидеть, как развиваются потребительские технологии, от настольных компьютеров до более компактных и мобильных устройств.

Ян назвал это сектором «PC Plus». В соответствии со своей стратегией «защищай и атакуй», компания будет защищать сектор ПК, но атаковать сектор ПК плюс. Его способность сформулировать стратегию была еще раз ключевой в переориентации управления и увеличении расходов на ключевые технологии.

Результатом стал блиц новых инновационных ноутбуков, планшетов, телефонов и других продуктов. Компания разработала 18-часовые аккумуляторы для планшетов, а также аккумуляторы для ноутбуков с быстрой зарядкой, которые можно заряжать до 80 процентов за 35 минут. Некоторые модели имеют влагозащищенные клавиатуры, которые могут выжить, будучи залиты 16 унциями жидкости. В постоянном поиске более тонких, легких и быстрых продуктов в отрасли компания также создала сверхлегкие корпуса из углеродного волокна для ноутбуков; например, его X1 Carbon ThinkPad с 14-дюймовым экраном весит менее трех фунтов. Этот продукт использует отпечатки пальцев владельца, чтобы разбудить систему. Пароли не нужны.

Компания также рано признала появление «конвертируемых» продуктов, которые можно использовать по-разному. Например, несколько версий Yoga Ultrabook могут функционировать как обычный ноутбук, планшет (при переворачивании экрана), экран для просмотра видео (при переворачивании экрана назад) и демонстрационная панель (при складывании устройства). в форме палатки и в вертикальном положении, чтобы, например, кто-то мог обратиться к рецепту во время приготовления).

Йога иллюстрирует, как компания может использовать то, что она называет «инновационным треугольником», который относится к ее исследованиям и разработкам в трех местах: Китае, Японии и США. Например, при создании Yoga дизайнеры изо всех сил пытались понять, что делать с клавиатурой, когда устройство переворачивается на твердую поверхность. Это может создать ложные нажатия клавиш или повредить саму клавиатуру. Именно японские инженеры компании, которые были творческим центром ThinkPad с момента ее разработки IBM, разработали решение. Они разработали оригинальный способ автоматического втягивания клавиш клавиатуры в тело йоги, чтобы они больше не подвергались возможным повреждениям.

Эта способность использовать различные географические области для технологических решений является ключевой. «Если у вас есть только одна центральная точка инноваций, вы начинаете перенимать рыночные характеристики региона, в котором происходит это развитие», - говорит Смит. «Здорово иметь развитие во многих областях, потому что у тебя другая глобальная перспектива».

Из-за таких инноваций Lenovo захватила 40 процентов американского рынка ноутбуков, которые продаются по цене 900 долларов и более, таких как X1 Carbon ThinkPad. Компания выиграла 55 наград на выставке бытовой электроники 2013 года в Лас-Вегасе, где она доминировала последние три года. И теперь он работает над новыми продуктами, такими как IdeaCentre Horizon, 27-дюймовый монитор, который лежит ровно и становится интерактивным столом для игр и групповых занятий. Розничная цена составляет около 1600 долларов. Благодаря таким продуктам Lenovo начала конкурировать на основе инноваций, а не только цены.

Маркетинг для тех, кто делает

Lenovo выступила спонсором Олимпийских игр 2008 года в Пекине, которые помогли Ян и компании получить первый урок в маркетинге. «Это было знакомство Китая с миром», - говорит директор по маркетингу Дэвид Роман, австралиец, ранее работавший в HP. «Олимпиада показала ценность большого заявления, а YY любит делать большие заявления».

Ян привел Романа в компанию в 2010 году, потому что он хотел избежать ловушки конкуренции только на основе цены. Ян хотел бренда, который позволил бы ему устанавливать более высокие цены. «Вы не можете стать премиум-игроком, если у вас нет бренда, и YY очень хорошо это понимал», - говорит Роман.

Компания запустила многие обычные маркетинговые усилия. Он заключил трехлетнюю сделку в качестве официального спонсора ПК Национальной футбольной лиги. И она превратилась в звезду баскетбола Коби Брайанта, чтобы стать лицом своих смартфонов в Азии. Но когда компания перешла на более современные мобильные продукты, она поняла, что должна делать больше. «Когда мы перешли на смартфоны и планшеты, мы должны были руководствоваться нашими отношениями с нашей аудиторией потребителей», - говорит Роман. «Нам нужно было стать актуальным и интересным мировым потребительским брендом. Мы уделяем большое внимание тому, чтобы стать актуальными для молодежной аудитории, которая является неизменной во всем мире. Они слушают одну и ту же музыку и смотрят одно и то же видео ».

Вскоре после приезда Роман провел конкурс среди рекламных агентств мира, чтобы выиграть аккаунт Lenovo. Нью-йоркский офис Saatchi & Saatchi выиграл за то, что придумал лозунг «Для тех, кто делает». Он был задуман как способ продемонстрировать, что люди, которые покупают продукты Lenovo, являются рисками и успешными. Баннеры с ответами от кампании можно увидеть по всему комплексу компании в Северной Каролине. «Отстань от умственной задницы», - гласит один из них. Другой провозглашает: «Невозможное - всего лишь плод твоего невообразимого».

Кампания стартовала в 2011 году и включала в себя такие инновационные функции, как короткометражный фильм под названием Преследование , на которой изображена загадочная молодая женщина, использующая IdeaPad Yoga 13, чтобы опередить своих злых преследователей. Фильм был снят Мартином Кэмпбеллом, который работает над боевиками и фильмами о Джеймсе Бонде. (Он направил Золотой глаз и римейк Казино Рояль .) Кампания продемонстрировала, как «конвертируемые» продукты Lenovo складываются, скручиваются и разделяются полезными способами. Хотя некоторые из этого маркетинга могут показаться стандартными для мирового производителя потребительских товаров, Lenovo была первой китайской компанией, применившей такой подход и соответствующим образом инвестировавшей.

Совсем недавно Lenovo объявила о сотрудничестве с Эштоном Катчером для продвижения нового планшета для йоги. (Помимо своей актерской карьеры, Катчер инвестировал венчурные капиталы в такие технологические компании, как Skype, Airbnb и Foursquare.) В конце 2013 года Lenovo подписала с Катчером многолетнюю сделку в качестве инженера по продукту, в которой он будет помогать Lenovo разрабатывать продукты, которые его интересуют. современники; Финансовые условия сделки не разглашаются.

Как и другие компании, Lenovo не раскрывает, сколько в целом тратит на маркетинг и рекламу. Он получает некоторую поддержку от Microsoft и Intel, чьи продукты он использует. Роман говорит, что компания тратит примерно столько же, сколько в среднем по отрасли 1,5% от продаж, что составит около 500 миллионов долларов в год, что превосходит известные расходы любой другой китайской компании. Инвестиция, похоже, сработала. В марте 2011 года «узнаваемость бренда без посторонней помощи» среди покупателей ПК в США составила 4,3 процента, и только девять компаний опередили его. В начале 2014 года его исследование показало, что Lenovo была на 26,3% осведомленности и занимает четвертое место в сознании покупателей в США.

Принимая мир

Импульс, созданный стратегическими ставками Yang, позволил Lenovo осуществить серию быстрых приобретений, начиная с 2011 года. Компания купила операции NEC для ПК в Японии и в настоящее время является лидером на рынке ПК в Японии, а ее фирменные продукты широко представлены потребителям. магазины электроники в Токио. Lenovo купила контрольный пакет акций немецкого производителя компьютеров Medion и использовала его для того, чтобы утвердиться и в качестве ведущего немецкого бренда ПК. В Бразилии, которая является хитрым рынком из-за государственного контроля, Lenovo купила CCE, ведущего производителя ПК и мобильных устройств, в 2012 году. Компания планирует использовать это приобретение и для того, чтобы доминировать там не только на ПК, но и на мобильных устройствах. ,

Большинство трансграничных слияний, подобных этим, терпят неудачу, потому что приобретающая компания навязывает свою культуру и методы управления, вытесняя или подавляя ключевых новаторов в приобретенной компании. Но крутая кривая обучения Lenovo в Соединенных Штатах дала ей культурный и управленческий опыт, необходимый для того, чтобы оставить местные управленческие команды на месте, одновременно работая за кулисами, чтобы улучшить цепочки поставок, стимулировать инновации и сократить расходы. «Мы покупаем местные компании», - говорит Смит, бывший глава цепочки поставок, который был назначен руководить бизнесом Lenovo в Америке. «Но мы также используем преимущества масштаба и стоимости и культурные преимущества Lenovo».

Компания усердно работает, чтобы объединить управление каждой приобретенной компанией в единое целое. Небольшая команда по слияниям и поглощениям отвечает за отслеживание интеграции. Раз в год компания приглашает руководство своих приобретенных компаний на встречу с топ-100 высокопотенциальных руководителей. Там, на встречах, проводимых на английском языке, Lenovo объясняет глобальную стратегию компании и то, как вписываются новые руководители. До сих пор стратегия работала хорошо, лишь с небольшим количеством отъездов приобретенными руководителями.

Конечным результатом является то, что Lenovo расширяет свое лидерство в области ПК по всему миру с долей 17,7% в первом квартале 2014 года, в то же время, когда она завоевывает глобальную долю рынка мобильных устройств. По результатам, объявленным в конце 2013 года, компания заняла третье место в мире по объему продаж ПК, смартфонов и планшетов.

Между тем выручка Lenovo в первом квартале 2014 года составила 9,8 миллиарда долларов, что на 13 процентов больше, чем в том же квартале 2012 года, а прибыль росла еще быстрее, увеличившись на 30 процентов в годовом исчислении.

«Мы растем как сумасшедшие, но мы не жертвуем прибыльностью ради роста», - говорит Смит. Тот факт, что компания завоевывает позиции в области ПК, имеет ключевое значение, поскольку общий рынок, хотя он и огромен, составляет около 200 миллиардов долларов в год, остается на прежнем уровне. Таким образом, Lenovo защищает свои 37 процентов рынка ПК в Китае, а также свою сильную позицию в ThinkPad в правительственных и образовательных секторах США.

Это было достаточно амбициозно, чтобы пойти против HP и Dell в Соединенных Штатах; это будет еще более сложной задачей для Apple и Samsung. В течение некоторого времени казалось, что Lenovo будет стремиться конкурировать с Apple и Samsung только на развивающихся рынках, но приобретение Motorola Mobility у Google является четким сигналом о том, что она намерена активно конкурировать и на рынке мобильных телефонов США. «Это будет хорошим началом, чтобы бросить вызов крупным игрокам в смартфонах», Ян сказал Wall Street Journal в январе 2014 года. Это приобретение сделает Lenovo третьим по величине американским игроком среди смартфонов к концу 2014 года.

Lenovo будет продолжать продавать смартфоны в Соединенных Штатах под собственным брендом, но также будет продавать телефоны Motorola, использующие мобильную операционную систему Android от Google, что делает Lenovo ключевым союзником Google. Motorola Mobility теряет деньги, и многие аналитики скептически относятся к тому, что Lenovo может изменить ситуацию, но Ян отвергает эти опасения, указывая на то, что его компания смогла достичь почти невозможной цели поглощения подразделения IBM PC много лет назад.

На той же неделе, когда Lenovo приобрела сервер IBM и Motorola, она объявила о реорганизации, которая намекала на амбиции компании. В новой структуре Lenovo будет иметь четыре основных бизнес-группы: ПК, мобильные, корпоративные и облачные вычисления. Джерри Смит возьмет на себя дополнительные обязанности: управление группой предприятий и управление интеграцией серверного бизнеса IBM. Объявление о том, что у компании также будет подразделение, сконцентрированное исключительно на мобильных устройствах, дает четкий сигнал о том, что Lenovo стремится значительно расширить свое присутствие в сфере влияния Apple и Samsung.

Невозможно предсказать, сколько времени потребуется Lenovo, чтобы поглотить свои последние приобретения, или узнать, может ли компания споткнуться на какое-то время. Но, купив убыточные подразделения крупных компаний, Lenovo явно стала глобальным конкурентом в некоторых из самых горячих секторов ИТ-индустрии. При этом он служит моделью для других китайских компаний. «На данный момент Lenovo уникальна, - говорит Чжоу Вассара. Китайские компании в целом все еще озабочены своим обширным внутренним рынком и не начали глобализацию всерьез.

Однако, если рост в Китае продолжит замедляться, а его компании начнут смотреть наружу, Чжоу утверждает, что они будут копировать Lenovo, а не переживать долгие годы обучения тому, как управлять глобальными предприятиями. «Успех Lenovo вдохновит другие компании, поскольку показывает, что он действительно может работать», - говорит она. «Другим китайским компаниям будет легче учиться у Lenovo, чем у кого-либо еще». В этом смысле успех Lenovo дает однозначный ответ на вопрос о том, могут ли китайские компании конкурировать на мировом рынке. Если они стремятся объединить культуры и сосредоточиться на победных способностях, они, несомненно, могут.

Перепечатка № 00274

• Уильям Дж. Холстейн является редактором стратегии + бизнес и автором книги «Следующая американская экономика: проект реального восстановления» (Walker & Company, 2011) и « Почему GM имеет значение: внутри гонки за преобразование американской иконы» (Walker & Company, 2009).

Похожие

Комментарии